Para conseguir estos resultados,
las organizaciones necesitan
gestionar sus procesos, actividades y recursos con el fin de orientarlos hacia el
logro de esos buenos resultados, lo que a su vez ha derivado en la necesidad de adoptar herramientas y metodologías que permitan
configurar su sistema de gestión.
Un Sistema de Gestión (SG) se puede definir por lo tanto como aquel sistema que incluye la estructura organizativa, las responsabilidades, los procesos, las metodologías, los recursos y programas para llevar a cabo la gestión de la organización.
El
establecimiento de un SG es identificar, entender y gestionar
los procesos como un sistema, lo cual
contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.
Según la ISO 9000:2000
cualquier actividad, o conjunto de
actividades, que utiliza recursos
para transformar elementos de entrada
en resultados puede considerarse como
un proceso. Además, señala
que un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
La gestión basada en procesos se
puede definir como la sistemática
para identificar y documentar los
procesos de una organización, aplicando
mediciones de su eficiencia y eficacia
y estableciendo planes de mejora continua.
Metodología
para el enfoque de la organización a una gestión basada en procesos
Las actividades
que debe desarrollar una organización para orientar
su gestión a una gestión basada en procesos,
se pueden establecer en una
metodología de cuatro pasos:
1.1. La identificación y determinación de la secuencia
de los procesos.
1.2. La descripción de cada uno de sus procesos.
1.3. El seguimiento y la medición para conocer
los resultados obtenidos.
1.4. La mejora
de sus procesos basándose en el seguimiento y la medición realizados.
La adopción de este enfoque siguiendo estos cuatro
pasos facilita la comprensión integral y estructurada del tratamiento de los procesos
y su alineamiento con la
estrategia empresarial.
A
continuación se desarrollan cada uno
de estos pasos.
1.1. La identificación y determinación de la secuencia de los procesos
El primer paso es definir cuáles son los procesos que forman la estructura
de procesos de la empresa, además de sus interacciones y algún tipo de
tipología, categorización o criterios
de prioridad. Los procesos ya existen dentro de la organización,
de manera
que el esfuerzo
se tendría que centrar en identificarlos y gestionarlos apropiadamente. Hay que
plantearse cuáles procesos son lo suficientemente
significativos para que tengan que formar parte de la estructura de procesos y en qué nivel de detalle se tendrían que hacer.
La identificación y selección de los procesos
que formarán parte de
esta estructura tiene que ser el resultado de una reflexión y trabajo
multidisciplinario sobre las actividades que se desarrollan en la organización
y sobre su impacto o influencia en el
logro de la estrategia, objetivos y
resultados.
Puede
recurrirse a los siguientes factores para su identificación:
ƒ Influencia en la Misión,
Visión y Estrategia
ƒ Influencia en la consecución
de los objetivos estratégicos
ƒ Impacto en la satisfacción del cliente
ƒ Efectos en la calidad del producto o servicio
ƒ Riesgos asociados
ƒ Utilización intensiva
de recursos.
ƒ Cumplimiento de requisitos legales y reglamentarios
Una organización puede recurrir a diferentes herramientas que permitan la identificación de los procesos que componen su estructura. Las más
usadas son la aplicación de técnicas
de brainstorming, dinámicas de equipos de trabajo
y utilización de matrices relacionales.
En cualquier caso, es imprescindible la implicación de los líderes de la
organización para coordinar e
impulsar la configuración de la
estructura de procesos, como para
procurar su alineación
con la misión,
visión, estrategia y objetivos estratégicos definidos.
Una vez efectuada la identificación
y la selección
de los procesos, surge la necesidad de definir y
representar esta estructura, de manera que facilite la determinación e interpretación de sus interrelaciones.
La manera más representativa de
reflejar los procesos identificados y sus
interrelaciones es precisamente a través de un Mapa de Procesos, que es la
representación gráfica de la estructura de procesos de la organización.
Para elaborar un Mapa de Procesos y facilitar su interpretación y uso,
se deben definir previamente las posibles
agrupaciones en que se incluyan los procesos identificados.
Una de las agrupaciones más usadas es la que sigue los capítulos de la
Norma 9001:2000:
o Procesos de Planificación o de Gestión
de la organización: Son aquellos que están vinculados al ámbito de responsabilidades de la dirección. Incluyen procesos relativos a la planificación estratégica, establecimiento de políticas, fijación de objetivos, provisión de comunicación, aseguramiento de la disponibilidad de recursos
necesarios y revisiones por la dirección.
o Procesos para la gestión de recursos: Aquellos procesos que
permiten determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (humanos, de infraestructura y ambiente de trabajo) necesarios para la gestión de la empresa.
o Procesos de realización: Incluyen todos los procesos que proporcionan el resultado previsto por
la organización. Son aquellos procesos que permiten llevar a cabo la producción
o la prestación del servicio.
o Procesos
de
medición,
análisis
y
mejora: Son
los
que
permiten realizar el seguimiento del desempeño
de los otros procesos, medir sus resultados,
analizarlos y establecer acciones de mejora.
Las agrupaciones primarias se pueden entender como
“macroprocesos”, que incluyen dentro de
ellos a otros procesos de nivel inferior, hasta llegar al grado de subprocesos,
los cuales a su vez se subdividen en actividades.
Los mapas de proceso excesivamente detallados pueden
contener mucha información, pero presentar un alto grado de dificultad para su comprensión, es decir, contener un exceso de información con poco valor o excesivo detalle
que dificulte la interpretación.
En el otro extremo, un nivel escaso de despliegue, conduciría a la pérdida de información relevante
para la gestión de la organización.
El último nivel de despliegue que se debe considerar
a la hora de establecer la estructura de los procesos, ha
de permitir que cada proceso sea “gestionable”.
La representación y la
información relativa a los procesos
(incluyendo sus interrelaciones) no acaba con el Mapa de Procesos, sino que a
través de la descripción individual
de cada uno de estos procesos, se
puede aportar información relevante
sobre sus interrelaciones.
En resumen, se debe llegar al
punto de equilibrio entre la información que contiene el mapa y la facilidad
de su interpretación así como su grado de representatividad.
1.2. La descripción de cada uno de los procesos
El Mapa de Procesos brinda una visión integral de los procesos de la organización
y sus interrelaciones pero no permite
saber como son “por dentro” y como permiten la transformación de entradas en salidas.
La descripción
de un proceso
tiene la
finalidad de determinar los criterios y los métodos para asegurar que las actividades que lo componen se llevan de manera eficaz, como por el control del proceso.
Lo anterior implica
que la descripción
de un proceso se
tiene que centrar en las actividades, como también en todas
aquellas características relevantes que permitan el control y la gestión. La descripción de un proceso se puede realizar
a través de dos herramientas básicas:
ƒ el diagrama de proceso (o diagrama de flujo)
ƒ la ficha del proceso
1.2.1. Descripción de las
actividades
del
proceso (diagrama
de proceso)
La descripción de las actividades
de un proceso se puede llevar a cabo a través de un diagrama, en el
que se puedan representar sus
actividades de una manera gráfica e interrelacionada.
Estos diagramas facilitan
la interpretación de las actividades en su conjunto, puesto que se permite una percepción visual del flujo y la secuencia de sus actividades, incluyendo
las entradas y las
salidas necesarias para el proceso y los
límites del proceso. Se trata de un
esquema “quién-qué” en donde en la columna
del “quién” aparecen los responsables
y en la columna del “qué” aparece como se realiza la actividad.
Un aspecto esencial en la elaboración
de diagramas de proceso es la importancia
de ajustar el nivel de detalle de la
descripción (y, por lo tanto, de la documentación) con base en la eficacia de los procesos. Es decir,
la documentación necesaria será aquella que asegure o garantice que el proceso se planifica, se controla y se ejecuta eficazmente, de manera que el diagrama se centrará en recoger la información necesaria para que esto se cumpla.
1.2.2. Descripción de las características del proceso (ficha de
proceso)
Una ficha de proceso es un soporte de información que
pretende reunir todas
aquellas características relevantes para el control
de las actividades definidas en el diagrama de proceso, como también para la gestión y mejora del proceso.
La información a incluir en la
ficha de proceso debe ser la necesaria para permitir la gestión y servir como
base para la mejora del proceso, por ejemplo el objetivo del proceso, el alcance, las
interrelaciones a través
de las entradas y
salidas, propietario o dueño del proceso,
entre otros.
1.3. Seguimiento y medición de los procesos
El enfoque basado en procesos pone de manifiesto como uno de sus pilares el llevar a cabo un seguimiento
y medida del desempeño y de los
resultados de
los procesos, y
si estos resultados
coinciden con los objetivos planificados o previstos.
El seguimiento y medida constituyen la base para saber que se está obteniendo, en qué porcentaje se consiguen los resultados deseados y por
dónde se han de orientar
o enfocar las mejoras.
En este sentido, los indicadores de medida del proceso permiten
establecer en el marco de un proceso (o
de un conjunto de procesos), qué hace falta medir para determinar la capacidad y la eficiencia del proceso,
todo esto necesariamente alineado
con su objetivo.
Los conceptos clave para el seguimiento y medición de los procesos son:
a.
Indicador: datos o conjunto de datos
que
ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad. Se debe identificar, seleccionar y formular adecuadamente los indicadores o el paquete de indicadores que servirán
para evaluar el proceso y ejercer control.
b. Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria
c. Capacidad: aptitud de una organización, un sistema
o un proceso para realizar
un producto o servicio que cumple los
requisitos para ese producto o
servicio
d. Eficacia: extensión
en que se realizan las actividades planificadas
y se alcanzan los resultados planificados
e. Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Los pasos generales
para establecer los indicadores de un proceso
son:
ƒ Determinar y analizar detalladamente el objetivo o misión definida para el proceso
ƒ Determinar los tipos de
resultados que hace
falta obtener y las
magnitudes que hace falta medir
ƒ Determinar los indicadores representativos de las magnitudes que
hace falta medir
ƒ Establecer
los
resultados
que
se
quieren
alcanzar para cada
indicador definido
ƒ Formalizar
los
indicadores con los resultados que se quieren
alcanzar (objetivos).
Generalmente la formalización de un
indicador se soporta mediante
una Ficha de indicador cuyas
características básicas son: forma de
cálculo, la periodicidad para la medición y el seguimiento,
la forma de representación, los responsables y el resultado esperado, entre otros.
Para conocer el comportamiento estadístico de un proceso repetitivo, se puede recurrir al uso de
diversas herramientas estadísticas
tales como los gráficos de control, la capacidad del proceso y similares.
En aquellos procesos donde las salidas se obtienen de manera espaciada en el tiempo y, por tanto, son poco numerosos, completan ciclos diferentes o muy
largos y no son uniformes (ejecución
de proyectos, auditorias, procesos de planificación, seguimiento de clientes, etc.), no es posible llevar a cabo un análisis estadístico del proceso.
La determinación de la capacidad en
un proceso no repetitivo implica, por lo tanto, el análisis
de este
proceso cada vez
que se ejecute
para un nuevo
producto o servicio, basándose en
planificaciones anteriores y validando el proceso a través
de sus características. El seguimiento y la medición del proceso en ejecución se llevan
a cabo por cada fase o etapa que hace
falta realizar, basándose en lo
planificado o las características que
permitan validar el proceso (competencias de las personas,
equipos, materiales, etc.).
Como regla general
es conveniente seleccionar como máximo entre 4 a 5 indicadores por
proceso.
1.4. La mejora de los procesos
Los datos recopilados
del seguimiento
y la medición
de los procesos deben ser analizados para conocer las características
y la evolución del desempeño de dichos procesos.
De este análisis se puede determinar:
a. Qué procesos no logran los resultados
planificados b. Dónde
hay oportunidades de mejora.
Cuándo un proceso no logra sus objetivos, se deben establecer las correcciones y las acciones correctivas para asegurar que las salidas
del proceso alcancen la conformidad con los requisitos establecidos, hecho
que implica actuar sobre las variables
de control.
La mejora de un proceso se traduce en un aumento de su
capacidad para cumplir los requisitos establecidos, y por tanto, en un aumento de su eficacia y eficiencia.
Es importante contar con una metodología
definida para la mejora de procesos.
Una de la más
utilizada es el
ciclo de mejora
continua de Deming o círculo
PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar).
