Los últimos años han sido
pródigos en la incorporación generalizada de conceptos relacionados con el
liderazgo ético en la gestión de organizaciones. En efecto, la demanda social
de liderazgo ético parece que no para de crecer, aunque muchos seguimos teniendo
la percepción de que la oferta de ética en la gestión no alcanza esos mismos elevados
niveles en el mercado.
Por otra parte, también hay que
subrayar que el liderazgo ético se configura en nuestros tiempos como un modelo
a poner en práctica dentro de un mundo que intenta evolucionar hacia la plena
interconexión en lo que concierne a organizaciones, personas y conocimiento.
Además, dentro de este panorama, la sostenibilidad se convierte en un fuerte
valor que no hace sino incrementar la necesidad de extender en la realidad un
conjunto de buenas prácticas que nos permitan hablar, de forma consistente y
realista, de liderazgo ético.
Es más, los últimos años han
estado dominados en el plano internacional por una crisis financiera global,
cuyos dudosos orígenes han acrecentado el deseo generalizado de líderes que
fundamenten sus objetivos, sus estrategias y sus acciones cotidianas en valores
reconocibles y con cierto grado de universalidad. Incluso, ya en muchos ámbitos
comienza a defenderse con vehemencia que la gestión mercantil basada en valores
aporta una ventaja competitiva, al menos en los mercados que se localizan en el
primer mundo. Todo ello se encuentra íntimamente relacionado con los conceptos
de responsabilidad social de la empresa (RSE) y con la perseguida
sostenibilidad global de las actividades productivas.
Entendemos que el liderazgo ético
se define como un conjunto de buenas prácticas de gestión que, aplicadas a la
consecución de objetivos empresariales, posee capacidad para crear valor
añadido en procesos, productos, servicios y, sobre todo, en el propio capital
humano. Expresado de otra forma, el liderazgo ético es un recurso humano
renovable y, por ello, representa uno de los activos más eficientes, prácticos
y operativos que una organización puede esgrimir e implementar en su acción
cotidiana.
Los valores y las buenas
prácticas corporativas, no solo producen efectos deseables en los empleados, en
el mercado, en el entorno natural, en los proveedores o en los clientes. Es un
hecho que los valores éticos solo aparecen en un contexto cuando van precedidos
de una acción fundamentada en los propios valores de conducta. La práctica
ética en la gestión posee poder para generar actitudes éticas.
Tal y como hemos mencionado con
anterioridad, vivimos en un mundo cada vez más interconectado, en el que la
interdependencia y el potencial para influenciar y ser influenciado ha crecido
exponencialmente. Cualquier empresa que se consolide y crezca puede obtener una
notable repercusión de sus acciones, de su cultura o de su estilo de gestión,
ya sea por sus aspectos positivos o negativos. Este potencial para escuchar y
ser escuchado antes solo estaba al alcance de organizaciones con elevadas cotas
de poder o mercado.
Es una especie de círculo
virtuoso del que rara vez llegamos a ser plenamente conscientes o a convertir
en estrategia empresarial efectiva. Y conste, que no se trata solo de hermosos
postulados, de esos que tanto deseamos leer o escuchar en vísperas navideñas.
RRHH
La relación entre prácticas de
gestión humana y los resultados empresariales
se puede sustentar desde la teoría de recursos y capacidades. Allí las empresas
son reconocidas como un reservorio de recursos y capacidades que pueden ser
explotados estratégicamente para generar ventajas competitivas (Barney,1991;
Penrose,1959; Peteraf, 1993; Rumelt, 1984; Wernelfelt, 1984). Desde esta
perspectiva los mejores resultados en materia de innovación dependen
positivamente de: i)el recurso humano; ii) la capacidad expresada en un sistema
laboral de alto rendimiento; y iii) la orientación estratégica hacia la
innovación.
RRHH
En todo modelo de determinantes
de la innovación se considera que las personas son en últimas los depositarios
del conocimiento aplicado, y en consecuencia, los principales determinantes de
la innovación. Más aún, los empleados son los recursos en donde reside la
creatividad y ésta debe ser dinamizada a partir del desarrollo de las
competencias y de la motivación (Gupta y Singhal, 1993; Jiménez y Sanz (2008);
Kanter, 1985; Mumford, 2000). En consecuencia, los empleados son un recurso
critico, es decir, son valiosos, escasos, difíciles de imitar y de sustituir
(Barney, 1991; Grant, 1991; Peteraf, 1993) es decir, son fuente primaria de
ventaja competitiva a través de su involucramiento en los procesos de
innovación. Más allá del capital financiero, las maquinas, y los equipos,
existe un papel protagónico de las personas en el logro de capacidades y
resultados de innovación como fuentes de ventaja competitiva (Barney 1991; Barney
y Wright, 1998; Pfeffer, 1998). Por lo tanto, el trabajador como centro de
interés de los modelos de calidad total representaría un recurso estratégico
para la innovación.
Ahora bien, si las personas son
fuente de innovación se deben gestionar estratégicamente y no solo administrar.
Se hace necesario trascender las actividades clásicas de administración del
personal para responder a problemas críticos como la calidad de productos y
servicios, la reducción de ciclos de producción, la retención de clientes, o la
innovación (Kaplan y Norton, 2000; Ulrich et al, 1997).
Un efecto de esto es el esfuerzo
que las empresas están realizando por desarrollar prácticas innovadoras de alto
rendimiento en gestión humana (Brockbank, 1999; Combs et al, 2006). Estas prácticas
han demostrado su eficacia dado que: i) aumentan las competencias, habilidades
y destrezas de los trabajadores (Becker y Huselid, 1998; Delery y Shaw, 2001);
ii) empoderan a los empleados para que usen sus conocimientos, habilidades y
destrezas en apoyo a la toma de decisiones descentralizada; y iii) mejoran la
motivación del empleado (Becker et al, 1997, Combs et al, 2006).
En suma, se ha encontrado una
relación positiva recurrente entre sistemas laborales de alto desempeño o
compromiso, entendidos como una capacidad estratégica, y los resultados de las empresas
(Combs et al, 2006). Recientemente se han demostrado igualmente efectos
positivos sobre los resultados de innovación (Jiménez y Sanz (2008); Lau y Ngo,
2004; Laursen, 2002; Laursen y Foss, 2003; Pini y Santangelo, 2005; Therrien y
Leonard, 2003).7
Ahora bien, lo interesante para
el argumento es que se han efectuado ejercicios empíricos para demostrar que las prácticas de GRH enfocadas
en la calidad total son equivalentes a las promovidas por los sistemas de alto rendimiento (Lawler
et al, 1995; McElwee, 2000; Osterman, 1994; Simons et al, 1995; Wood, 1999). Se
encontró evidencia de que los sistemas de calidad total y los laborales de
compromiso coexisten, e incluso, que los principios de la calidad total son
coherentes con el desarrollo de sistemas laborales de compromiso (Bayo-Moriones
y Merino-Díaz de Cerio, 2001).
Por lo tanto, las prácticas de
gestión de recursos humanos que promueven mejores resultados de innovación son
equivalentes a las orientadas por la filosofía de calidad total.
